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艾默生電器公司主要歷程
日期：2026-03-29 03:07
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摘要：
艾默生電器公司創立于1890年，公司的前身是密西西比州圣路易的一家電動機和電扇制造廠。在過去100年中，該公司從一個小型的地區性生產廠家發展成全球性企業，生產和銷售種類繁多的電器、電子和電機產品。現在，該公司在150多個國家設有60多個分支機構，雇員達10萬人。
即使在經濟衰退的情況下，艾默生電器公司也能實現利潤增長，它因此享有*佳管理經濟周期公司的聲譽。至1994年，公司連續38年實現凈收入和每股盈利的增長。
1993年，艾默生電器公司終于認識到，單靠提高生產力再也不能帶來利潤和股東價值持續、充分的增長。公司**執行官查克-奈特以公司越出潮流之處為起點，啟動了增長進程。艾默生電器公司改變了公司高度重視的規劃程序，使營業額開始增長。1994~1996年，公司營業額與利潤的增長率均達到14%。1985~1994年，這兩項指標分別為7%和9%。1997年的公司收益總計123億美元。
決心增長：為了保持艾默生電器公司令人艷羨的利潤增長記錄，奈特將公司的重點重新確定為爭取營業額的增長。公司曾經十分強調達到利潤目標的必要性，這一經營理念是連續驅動“利潤持續增長”的力量，但這種力量已成為新訂單的障礙。奈特向公司**管理層發出一個有力的信息，他將年度計劃會議分為盈利情況分析會議和實現增長會議，并親自主持后一個會議。前一個會議他從不出席。
解脫**企業：艾默生電器公司雖然憑自己**的經營之道贏得了增長權利，但它仍然必須整頓清理，刪除業績**、不能增長的業務。公司出售了防務和消費者品牌的動力工具公司以及其他無足輕重的企業，同時吸收了3.29億美元的公司重組經費，使艾默生電器公司的經營合理化。 分層面管理制度：在人才資源方面，艾默生電器公司經歷了一次大變動。被指派經營增長項目的雇員從1994年的300名猛增至1996年的2200名，但在**層面，公司從事核心業務的人數在1995~1997年間下降了20%。由于增長所需的能力結構中存在的空缺需要得到填補，公司招募新人的速度比任何時候都快。公司的獎勵制度也做了修改，**、三層面項目與新上馬項目所發獎金總數的55%來源于營業額的增長。根據艾默生電器公司的戰略投資規劃，如果開發出一個增長項目，管理人員就可以短期不計利潤指標的完成情況。
